外语院校发展参考(第5期)--大学战略规划实施专刊

周雄 赵正洲

大学战略规划是指运用现代先进技术和方法在科学分析外部环境和内部要素的系统结构及其变化规律的基础上，为保持大学可持续发展而对其未来发展战略目标的确定、落实和实现而进行的谋划、安排或展望。我国大学正由传统操作管理向现代战略管理转变，大学战略规划的制定与实施已成为大学战略管理的主要内容。然而，相对大学战略规划制定而言，我国大学战略规划的实施还面临着诸多困难和问题，已在高等教育领域引起了学者的高度关注。

一、大学战略规划实施的动因

（一）社会发展需求是我国大学战略规划实施的外在动因

在高等教育大众化阶段，随着人类科技不断进步和社会经济不断发展，大学已从社会边缘步入社会中心，发挥着基础性、先导性作用。大学作为我国高等教育的主要载体，肩负着培养数以万计的高级专门人才和一大批拔尖创新人才的使命，对于提高全民文化素质和劳动生产率，提高国家综合国力和核心竞争力，都具有极其重要的战略意义。这不仅客观地反映了我国大学的社会地位、功能和作用，而且已成为我国大学制定和实施战略规划的外在动因。因此，在社会主义市场经济条件下，我国大学既要在系统思考、超前思考的基础上，科学制定学校发展战略规划，更要坚持“有所为，有所不为”，变革组织结构，优化资源配置，全面实施学校发展战略规划，不断提升学校整体水平和核心竞争力，为提高国家综合国力，为实现国家经济社会又好又快发展做出更多更大的贡献。

（二）教育政策引导是我国大学战略规划实施的主导动因

20世纪 90年代末，随着我国高等教育体制改革的阶段性任务的完成，以“市场机制为导向，政府宏观调控为主导、学校自主办学”为主体的高校运行机制基本形成，大学办学自主权逐步扩大，独立决策功能不断加强。2003年，教育部要求我国大学在新世纪初期，都应认真思考“两个问题，三个规划”，即认真思考“建设一个什么样的大学”和“怎样建设这样的大学”，精心制定学校“事业发展战略规划”、“学科建设和队伍建设规划”、“校园建设规划”。与此 同时，全国高校本科教学工作水平评估方案将“学校定位与规划”列为评估指标体系的主要指标和主要观测点。所有这些，不仅推动了我国大学战略规划的制定，更促进了我国大学战略规划的实施。

（三）自身发展需要是我国大学战略规划实施的内在动因

从大学战略规划与大学战略管理的辩证关系看 ，二者是既相互包含，又相互区别，且联系紧密的系统要素。大学战略规划制定和实施是大学战略管理的必要前提和重要内容，如果没有大学战略规划制定和实施 ，就不可能实行真正意义上的大学战略管理 。大学战略管理是实施和落实大学战略规划的根本保证 。如果没有大学战略管理，大学战略规划则只能停留在蓝图阶段，不可能付诸于大学未来改革与发展的实践中，将失去应有的价值和意义。由此，大学如何在比较和借鉴研究的基础上，客观分析大学战略规划实施的现状、存在的问题及其原因，积极探索大学现代管理制度建设，实现大学战略管理已成为我国大学战略管理工作者和研究者迫切需要解决的重要课题之一。进入新世纪以来，我国大学更加强烈地意识到：要实施大学战略管理，不仅要科学制定大学战略规划，而且更重要的是必须将管理重点和重心转向如何实施大学战略规划，确保大学功能彰显和 目标实现。为此，我国许多大学，特别是国家“211工程”、“985工程”重点建设大学，都先后设立了战略规划研究与管理的职能部门，在战略管理思想指导下，组织制定和实施学校“三大规划 (事业发展战略规划、学科建设和队伍建设规划、校园建设规划)”，以保持大学又好又快的发展。

二、大学战略规划实施面临的主要问题

（一）大学战略规划实施的发展目标不明晰

制定和实施大学战略规划已成为我国大学战略管理的重要共识。然而，从教育部本科教学水平评估反馈综合意见看，我国许多大学受各种因素的影响，其事业发展战略规划所确立的学校发展 目标还不明晰，需要完善。一是不同学校之间的发展 目标在优势和特色定位上存在趋同现象，差异不明显；二是发展目标与自身发展实际相脱离，与高等教育发展和学科发展的基本规律相悖；三是战略规划的具体内容与发展目标脱节，不能体现大学发展定位，往往存在容易实现的就明确而具体写入战略规划，需要付出极大努力才能实现，且必须实现的则写得模糊、空洞等现象。所有这些，都导致我国大学战略规划实施的发展目标不仅存在先天缺陷，而且难以实现。因此，进一步完善大学战略规划所确立的发展目标是大学战略规划实施的客观要求。

（二）大学战略规划实施的管理体系不完善

从整体上讲，我国大学管理体系一般都建立于社会主义计划经济时代，其内部管理体制和运行机制虽然随着社会主义市场经济体制建立和完善而有所发展和创新，但仍然在一定程度上保留或传承了以小农经济为基础的小而全的传统管理模式，组织体系和机构设置极少变化。这种管理模式的最大特点是集规划、组织、执行、监督与评估等职能于一体，造成“组织员”、“运动员”、“裁判员”不分。大学战略规划实施所依赖的大学管理模式是建立在社会大生产基础上的现代管理模式。这种管理模式的最大特点是规划、组织、执行、监督与评估职能由不同部门 承担的“链条式”管理。在管理过程中，不同部门在校党委、校行政的领导下，各负其责，相互监督，相互支持，相互协作。由此可见，大学战略规划实施所依赖的现代管理模式与学校现已存在的传统管理模式存在一定冲突或反差。我国大学迫切需要按照现代大学管理制度的要求，重新构建大学战略规划实施的组织结构，完善大学战略规划实施的管理体制、运行机制和职能体系。

（三）大学战略规划实施的管理队伍不健全

大学战略规划实施管理属大学战略管理范畴，一般没有人、财、物支配权力，主要表现为“虚功”。这就要求大学战略规划实施管理队伍不仅要具有较高的政治素质和奉献精神，而且要具有较高的政策水平和理论素养。近几年来，我国大学战略规划实施的管理队伍建设虽然取得了一定的成绩，但还存在着一些亟待解决的问题：有的机构编制难以落实；有的管理人员难以到位；有的岗位职能难以明确；有的综合素质需要进一步提高。所有问题存在的原因尽管是多方面的，但都需要我们加以克服，否则，它们将不可避免地影响大学战略规划的实施。

（四）大学战略规划实施的过程监控不到位

大学战略规划实施是一项系统工程，不仅涉及到实施过程的组织、指挥和协调，而且更重要的是运行过程的监督和调控。所有这些，都需要大学相关职能部门分工负责，密切合作才能完成。目前，从我国大学战略规划实施的实际过程看，最薄弱的环节是大学战略规划实施运行过程的监督和调控。战略规划管理部门是学校的职能部门之一，但不具备人、财、物支配权、调控权和节制权，只能对战略规划实施情况进行监督 ；而对战略规划实施，特别是对学科建设规划、师资队伍建设规划实施过程的调控则显得力不从心。因为地位没有得以确立，所以作用难以体现。这已经导致许多大学的战略规划实施大打折扣 ，甚至“流产”，呈现出“墙上挂”的倾向。

（五）大学战略规划实施的文化氛围不和谐

有关大学的战略规划管理调查结果显示：95%的师生对本校战略规划管理的思想、理念不清楚，76 %的师生对学校战略规划管理的组织机构不了解，75 %的师生对学校战略规划管理的文件、制度不明白，75%的师生对自己在学校实施发展战略规划过程中的作用没有认识，等等。这说明在我国大学校园里，战略规划管理的思想、理念还没真正确立 ，战略规划管理的制度、机制还没深入人心，战略规划管理的和谐文化氛围还没完全形成 。

三、大学战略规划实施的主要对策与建议

（一）明晰我国大学战略规划的事业发展目标

一般而言，大学战略规划通常包括战略分析与判断、大学使命与愿景、战略思想与 目标、战略阶段与举措等内容。在其内容结构体系中，事业发展目标居于核心地位，发挥着引领和主导作用。科学而清晰的事业发展目标不仅是制定大学战略规划的重要基础，而且是实施大学战略规划，确立大学发展方向，统一大学思想意志的必要前提。因此，我国大学在制定战略规划时，既要注意正确处理综合与特色、重点与一般、学科建设与文化建设、教学科研与社会服务、自然科学与人文科学、事业发展与人的全面发展、近期发展与远期发展等若干关系，又要注意围绕大学长远发展方向和发展 目标等核心内容，组织专家，认真调查，潜心研究，科学谋划，从而使战略规划具有前瞻性、科学性、指导性和可操作性，为大学战略规划的实施奠定坚实的基础。

（二）完善我国大学战略规划管理的组织体系

结构决定功能。大学是一种结构复杂、管理规范的学术文化组织。有什么样的战略规划就需要什么样的战略管理，有什么样的战略管理就需要什么样的组织体系。实践证明，矩阵型的组织结构是一种适应于大学战略规划实施的组织结构类型。因为矩阵型组织结构是一种同时依赖横向与纵向的权力关系与沟通的复杂组织结构形式，具有项 目管理 目标明确、上下沟通渠道多元、人员接触直接、解决冲突及时、激励效果显著、参与决策机会多等诸多优点，能够为大学战略规划实施提供可靠的组织保证。由此，我国大学要深化内部管理体制和人事制度的改革，不断建立和完善与现代大学制度相适应，能体现矩阵型组织结构本质和特征的大学战略规划实施的组织体系。大学在具体构建战略规划实施的矩阵型组织结构体系的同时，还可以根据教学、科研、管理工作的不同特点，建立其它相应类型的组织结构。例如，教学工作可采用分析型组织结构，科研工作可采用开拓型组织结构，党政管理工作可采用防御型组织结构等，从而使大学战略规划实施的组织结构体系更趋完善，更加健全。

（三）健全我国大学战略规划实施的运行机制

首先，进一步健全我国大学战略规划实施的监控机制。大学战略规划实施运行过程中的监控一般包含监督与控制两大职能和过程监控与结果监控两大环节。健全监控机制，消除我国大学战略规划实施运行过程中的薄弱环节，要进一步完善我国大学略规划实施的监控制度，构建有利于大学战略规划实施的监控制度体系；要进一步加大大学战略规划实施的监控力度，营造有利于大学战略规划实施的执法环境 ；要进一步加强大学战略规划实施管理的队伍建设 ，形成有利于大学战略规划实施的高素质管理人才队伍。

其次，进一步健全我国大学战略规划实施的评估机制。国家教育主管部门是国家教育政策的制定者，要充分利用国家教育政策的引导和约束功能，建立和健全以大学战略规划实施为主要内容的大学诊断性评估制度 。要合理利用大学战略规划实施的评估结果，使其成为国家对大学进行政策和经费支持调控 的重要基础，成为对大学校级领导班子考核的核心内容和校级领导晋升的主要依据。同时，借助现代信息技术手段，将各大学的年度状态数据以及评估 的指标体系、过程、方法和结果等可以公开的内容，通过网络公开，接受社会监督，杜绝舞弊行为，引导和督促学校进一步重视和研究大学战略管理，科学制定大学战略规划，一心一意谋发展，聚精会神搞建设，全面推动大学战略规划的实施和落实。

第三，进一步健全我国大学战略规划实施的激励机制。激励机制的功能在于使组织和个人都积极主动地投身于战略规划实施和业绩目标实现的过程中。建立和健全促进大学战略规划实施激励机制的关键在于使战略业绩成为设计奖励制度、评价组织和个人的客观基础。大学应将组织和个人的注意力集中于“取得什么成绩”，而不是“做些什么”之上，其衡量标准应是他们是否实现了与大学战略规划实施相一致的业绩 目标，即以结果为导向。同时，激励机制要有效发 挥作用，以促进战略规划实施，从而做到 ：一是激励措施运用要扩展到所有大学战略规划实施者；二是激励要与业绩目标相联系，每个人的业绩 目标应该是他本人能够影响的产出结果；三是要公开、公平、公正地实施这一激励机制。在确定优良绩之后要迅速进行奖励；四是在重视物质奖励的同时，也要重视精神奖励。

（四）营造我国大学战略规划实施的和谐文化氛围

大学战略规划的实施既离不开人、财、物的支持，更离不开和谐的大学文化氛围。和谐的校园文化不仅直接关系大学战略规划实施的效益和效率，而且直接影响着学校建设和事业发展的全局。一是要促进战略规划与校园文化的和谐，正确处理战略规划与校园文化的关系，逐步形成战略规划与校 园文化互促共进的局面，从而为大学战略规划实施提供价值观念、办学理念乃至文化氛围的支撑。二是要加强大学战略规划实施与校园文化建设的协调，在战略规划实施过程中，要根据校园文化变革缓慢的特点，对某些新政策的推行可以实行“迂回”策略，在观念转变不到位、条件不成熟时延缓实施；待实施条件成熟和舆论氛围具备时再适时推进。三是要推进校园文化的变革与创新。校园文化具有相对的稳定性、持久性和延续性，可以根据有利时机和条件适时地推进校园文化的变革，使其与大学战略规划及其管理相适应。

（五）健全大学战略规划实施的信息系统

信息系统是大学战略规划实施的必要条件；准确、迅速、科学、有效的信息是大学战略规划实施的重要基础。大学战略规划的实践证明，准确、迅速科学、有效的信息，既可使相关单位和部门更好地进行战略规划实施过程中的“自我监控”，也可促进不同单位和部门之间的信息共享；既有助于大学战略规划实施决策者进行科学决策，又有助于大学战略规划实施管理者正确判断规划执行的效果。因此要在长远谋划和科学设计的基础上，加大人、财、物的投入，进一步健全大学战略规划实施的信息系统，要系统收集和储存相关信息资料，及时跟踪关键评价指标，进一步识别、诊断大学战略规划实施过程中存在的主要问题；要加强信息管理队伍建设，进一步提高信息管理队伍的综合素质，切实为我国大学战略规划实施提供信息保障和优质服务。

（《华中农业大学学报》社会科学版，2009年3期）

论高校战略规划的实施与监控

曹叔亮

如何贯彻战略规划的指导思想、落实战略规划的战术举措及实现战略规划的期望目标，这不仅关系到高校未来几年的发展方向,更加影响高校长远的可持续发展能力,因而,高校战略规划的实施与监控就显得尤为重要。战略规划的实施与监控是联动的,战略规划的实施是将战略规划转化为行动的过程,战略监控则主要在高校总体发展战略的实施过程中,检查学校为达到发展目标所进行的各项活动的进展情况,评价实施战略规划后的发展绩效，把它与既定的战略目标及标准相比较,从中找出战略差距,分析产生偏差的原因,并纠正偏差。战略实施与战略监控是交叉进行、滚动前进、互为融合的过程,为共同实现战略目标提供保证。

一、高校战略规划实施与监控的要点

高校战略规划实施与监控应包括:使命与目标,总体规划,专项规划,操作性行动计划,财政与资源规划,等等。

(一)使命与目标是高校战略规划实施与监控必须围绕的中心

几乎所有高校在制定战略规划时都是围绕本校的使命、任务和目标展开的,因而,战略规划的使命、任务和目标就成为总体规划、专项规划、具体操作计划及财政与资源规划等一切规划围绕的中心,也就成为高校战略规划实施与监控的首要因素。战略规划管理中的高校使命是高校在党的教育方针和国家教育法规指引下对学校宗旨和办学理念的宣言,在学校战略规划中居于先导地位,它与愿景展望、长远规划、具体目标和近期任务共同构成学校的目标网络。大部分高校在规划文件中以办学定位和办学特色为核心阐述高校的使命、任务和目标,并把三者作混同处理。

(二)总体规划是高校战略规划实施与监控必须依据的纲领

总体规划通常包括:制定规划的目的,学校的使命,中长期发展目标,实现目标的责任落实和时间跨度(制定年度计划的依据),对关键活动与资源的战略安排,可行性分析,规划的实施与监控,等等。总体规划还必须考虑到如何保持与提高人才培养、科学研究、师资队伍建设与服务社会的质量、水平,如何增加财政资源与教学资源等。上述内容是战略规划实施与监控必须依据的总纲。

(三)专项规划是高校战略规划实施与监控必须依托的重点

除总体规划外,大多数高校还有一系列专项规划,如学科建设规划、科研发展规划、师资队伍建设规划和校园建设规划等。制定专项规划的目的是为学校的战略规划提供支撑与服务,因此,专项规划虽然作为单独的规划文件,但必须与总体规划有机结合,支持其中至少一个目标的实现或为其实现提供必备条件。每一个专项规划都是总体规划的一个基点,做好了就能成为学校发展的亮点,成为提升学校层次的支点,因而也是战略规划实施与监控能否取得成功的关键点。

(四)操作性行动计划是高校战略规划实施与监控的实践载体

操作性行动计划是为了实现战略规划的中长期目标而制定的短期计划,包括具体的任务与目标,单独附在战略规划后面。好的操作性行动计划具有的特征是:针对性、可测性、可达到性、可行性和及时性,还有明确的阶段性和责、权、利的划分。战略规划需要通过自上而下和自下而上相互作用的方式逐层分解为操作性行动计划,以便于具体的实施与监控,在此过程中,学术管理与行政管理的协调一致尤为重要,追求互补、互融、互通,反对彼此分隔、互相对立和争权夺利。

(五)财政与资源规划是高校战略规划实施与监控达成目标的保障

优势的发展需要优质的资源来保证,只有资源的相互配合才会产生战略优势。为了保障战略规划的有效落实,保证资金使用的高效性与灵活性,大部分高校将财政与资源因素和战略规划相结合,制定相应的财政与资源专项规划。为提高结合程度,应明确将年度预算与操作性行动计划挂钩,确保中期财政预测能反映战略规划、专项规划的需求,确保财政与资源的分配过程透明化,这些都是实施、监控战略规划直到实现战略目标的必要条件。

二、高校战略规划的实施与促进

(一)明确责任,权利对等

战略规划有效实施的首要前提即是责任制,无论个人还是机构,无论成功还是失败,都要对其结果做出合理的解释,并最终落实各自的责、权、利,做到三者有机统一。若按照目标管理法(或任务管理法)实施战略规划,就要把高校发展战略的总目标分解成若干个子目标(或子任务),再把子目标(或子任务)分解成部门目标(或部门任务),然后分配到具体的职能部门或学院来完成,基层单位也要将建设目标或任务落实到岗位或个人,如此,以基层建设目标促进部门目标的实现,以部门目标促进子目标的实现,以此类推,层层递进,总目标可达。分解目标或分配任务是明确责任的一种途径,在明确责任的同时要给予实施单位相应的权力和利益,坚持责、权、利对等原则,充分激发规划参与人员的主动性、积极性和创造性。

(二)确立目标,分层实施

战略规划的目标是简要而笼统的,具体计划实施的目标应是明确而详细的,因此,最有效的目标应当是有针对性的、可测量的、可达到的、可行的和及时的。目标既要有包容性,又必须突出重点,坚持有所为,有所不为。不管是总体规划、专项规划、操作性行动计划,还是学校计划、部门计划、岗位计划,都应该确立适应各自层次的相应目标,层次越高,目标越概括;层次越低,目标越具体。目标分层决定了实施的分层,高层目标的确定应强调战略性,低层目标的执行应注重策略性。战略与策略的区别在于,战略是指目标,策略是指行动。战略是高层次的讨论,策略是低层次的讨论,策略应服从于战略,而不是战略服从于策略。

(三)组织结构,管理体系

战略实施首先必须有相应的组织结构来保证战略的执行,必要的机构设置与人员配备是高校战略规划实施与促进的组织保证。组织结构是高校战略实施的载体，必须服从于战略规划、适应战略目标、充分发挥执行战略、衡量绩效、评估及纠偏、检测环境变化等职能,结构越合理、明确和完整,战略实施能力越强。高校应定期对其组织结构进行检查,包括校领导、中层领导和一般管理人员的责任分工、学术机构和行政机构的数量与规模、服务部门的设置与调整等,妥善处理战略规划的前导性与组织结构的滞后性之间的矛盾,根据内外环境变化调整组织结构,使之与战略规划相适应,确保战略规划的有效实施。

领导与战略规划之间具有极其密切的关系,领导者是战略规划的制定者和战略实施的管理者、控制者,是战略规划成败的关键因素之一。战略规划是领导者确立学校地位,进行综合管理、在校内成员间形成协同效应的长远谋略。战略规划管理人员是高校战略管理的主体、高效内外环境的分析者、高校发展战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的控制者和实施结果的评价者。战略规划管理人员应具有战略观念、战略意识、战略思维、战略管理能力,以及与高校战略规划相匹配的管理风格与行为模式。管理人员配备应推进岗位管理,明确岗位职责,强化以岗定员,坚持以岗位为中心的分工协作机制,切实做到因需设岗、因岗任人,切忌因人设岗、因岗设职。

(四)管理变革,绩效至上

随着高校战略规划的逐步实施,管理变革是节省资源、提高效益必需的环节,包括管理理念、管理体制、管理方式、管理重点等变革。管理变革需要管理创新,管理创新带动管理变革。从管理过程与要素看,高校管理创新主要包括管理观念创新、管理目标创新、管理制度创新和管理技术创新等。学校层面上的管理变革必须依据共同的目标和战略、具体的计划、合理的资源配置及有效的监控等因素来进行。改革中要特别注意人的要素,做到以人为本、人尽其才、人的发展第一。管理变革与管理创新的根本目的是降低管理成本,获取高校战略规划与战略管理的最佳绩效,追求经济效益和社会效益的最大化。

(五)聘请顾问,外引内培

在选择战略重点、战略举措、战略步骤时,可以通过聘请外部顾问来协同决策,即“善于借助外脑”。一方面,外部顾问能够带来客观的观点、额外的帮助和新的技能,从而帮助学校做出一些内部难以协商一致的决策,促进战略规划的统一与协调实施;另一方面,通过外部顾问可以培养内部专业管理人员,鼓励并为其创造条件向战略规划较为成功的高校学习,逐渐加强内部规划管理人才队伍的建设,满足战略规划制定、实施与监控的需要,这也符合“外引内培”的人才培养规律。

(六)项目管理,滚动建设

近年来,企业管理中的项目管理方法逐渐在高校管理中得到运用,尽管其存在一些本身固有的缺陷和跨行业适应性的不足,但许多高校还是看中其有利于战略规划实施与监控的优点并乐于接受和使用。高校战略规划中的一些关键目标通过批次交替的重点项目来落实,如学科与专业的立项建设、科研项目的管理和后勤管理改革等,同时要加强项目的过程管理和质量管理,克服项目管理的弊端。实行项目管理,校级领导应具有项目管理的理念,部门领导应具有项目管理的常识,一般管理人员应具有项目管理的技术能力。项目管理常以年度考核、中期报告、结题验收等循环滚动的形式对高校中长期战略规划的子规划进行专项建设。

(七)承担风险,危机管理

根据资本增值的基本原理,风险与收益成正比,风险越大,收益越高,反之亦然,因此,高校任何重大发展战略都要承担相应的风险。过分乐观的情绪常常使高校只重视勇往直前而忽视停下观察,只看到战略成功后的光辉而忽视战略失败的巨大风险。不存在风险的战略规划不称其为战略规划,不能带来高收益的战略规划也是失败的战略规划。同时,高校战略规划要宽容失败,既然存在风险,就有失败的可能,为了减少这种可能性,高校在战略规划的实施与监控中应加强风险意识与危机管理,制定风险规避和危机处理的预案,以应对影响战略规划的突发不良事件,降低战略管理的风险成本。

三、高校战略规划的监控与反馈

(一)有效监控的关键

有效监控的关键是战略规划执行情况的信息获取。在战略规划的监控过程中,所有一切的关键是沟通与信息一致。由于总是存在不同程度的信息不对称,监控信息在接收和传递的过程中存在某些局限性,如信息素的流失、信度与效度的衰减、信息反馈的滞后等,因而信息获取渠道的通畅性、信息的精确性与准确性、信息的可利用价值等至关重要。一般来说,战略规划的执行进展报告的频率和规范要预先确定,如月度报告、年度报告和特别情况报告等,报告中的关键数据要进行多重检查与核实,以确保可靠性,信息可信度越高,可利用价值就越大,也就越有利于战略规划的持续进行或必要的修正。通常,增加监控信息的全面性可以有效减少其不确定性,从而降低战略决策失误的几率。

(二)监控领域与重点

总体规划、专项规划、具体行动计划等都是需要有效监控的领域,但在不同的战略规划阶段必定有不同的发展重心,因而监控的重点应随战略发展的方向和战略规划实施的不同阶段而有所侧重。当然,战略规划中的每一项子规划都是极其重要的,其实施的效果必将影响到总体规划目标的实现,但在分期实施的过程中不可能把所有的子规划都同等看待,必须要在各项规划中排列优先顺序,抓住重点,以点带面,促进全局。从国家建设、人才培养和学校战略发展的需要出发,有计划有步骤地选择可以支配或影响全局的重点项目和领域作为增长极,加以

重点建设和监控。此外,要特别注意分析风险存在的重点领域,如基建项目、合作项目和海外项目等。

(三)监控责任

高校战略监控的责任者首推校级管理层,只有先在校级管理层明确监控责任,才能逐步理清各层次的监控责任,而且越往低层,监控责任越少,执行责任越多。高校战略管理才刚刚起步,上层领导是学校战略的决策者,掌管着学校的战略目标方向和水平;中层领导(包括职能部门领导和院、系领导)则是战略目标的参谋者与制定者,又是战略目标实施的贯彻者,发挥着承上启下的作用。因此,高校实施战略管理的重点是强化中上层管理人员的战略管理意识。校级管理层有责任对战略规划及各子规划的实施情况进行宏观监控,并对操作性行动计划的执行情况进行定期或不定期的绩效评估,发现问题及时修正。一般来说,校级管理层只需要建立专项规划执行进程的报告机制,确立包括执行监督系统、效益评价系统、问题处理系统在内的监控体系,个别情况下可以直接进行监控。

(四)监控层次

高校战略规划的监控应在多个层面上进行,具体的监控任务因高校类型与性质的不同也会有所不同,一般分为五个层面:首先,在宏观层面,校级管理层应掌握战略规划执行的总体情况;其次,在管理层面,学校规划人员应确保各项任务按规划进行;第三,在财政层面,学校财务人员应评估全校规划或项目预算的总体情况,具体项目负责人应评估行动计划或项目预算的具体情况;第四,在资源层面,具体项目负责人应评估资源使用和人员聘用情况;第五, 在学术层面,各级学术委员会应评估学术质量。在分层监控过程中,应注意三个方面问题:第一,高层的监控依赖于基层的监控,而每一层面的监控都有不同于其他层面的信息需求和侧重点;第二,高级管理层要定期检查评估学校的监控系统,避免在监控范围等方面存在不必要的重复,尤其是高层的重复监控,如果高层面的监控过于具体和缺乏战略性,则会直接影响下级层面的积极性、主动性和创造性,从而影响战略目标实现的有效性;第三,宏观层面的监控需要得到有关重大问题和高风险活动的总结性信息,而低层面监控的详细信息可以作为附件。

(五)监控信息渠道

高校战略监控必须有一个支撑系统,即监控信息的获取渠道。高级管理层、规划管理部门和基层管理人员均应要求充分的规划监控信息并质询与核实信息的可靠性和一致性,保证监控的有效性、可控性和延展性。高级管理层、规划管理部门获取监控信息的主要渠道包括:实施某项任务的操作性行动计划,领导实施某项任务的口头或书面报告,规划管理部门的口头或书面报告,专题会议,等等。要保持畅通的信息获取渠道,一方面应完善上述专项计划执行进程的报告机制;另一方面应建立健全操作性行动计划和财政与资源规划的定期汇报制度。

(六)监控绩效评估

战略评估是监控战略实施,并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程,包括检查战略基础、衡量战略绩效、修正和调整战略等。高等学校应制定一系列的绩效考评指标,对战略规划的各部分、各阶段、各层次进行绩效评估和偏差分析,一直到最后的总评估,这对战略规划的领导与管理部门,尤其是高级管理层的监控有特别的辅助作用。对战略规划的主要方面或项目的实施与监控进行独立评估是有益的,可以总结战略规划实施与监控的经验与教训,做出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。高级管理层应定期对操作性行动计划进行检查评估,以便对战略规划的实施有一个全面的认识,并由规划管理部门做出评估报告,评估结果可以作为调整、修正甚至中止战略规划的合理依据。绩效评估可以采用质化评价与量化评价相结合的方法、标杆比较法和质量评估法等近年来教育评估中逐渐兴起的科学方法。

(七)财务监控

财务监控属于战略规划监控系统的重要组成部分。一个组织成功的标志在于获取更多的资源,实现更好的控制。负责财务监控的人员不仅需要清楚财务状况,而且必须了解学校资源需要支撑的使命与目标,这就要求财务和规划等职能部门紧密协作,保证战略规划得以顺利实施。此外,从成本与收益关系的角度来看,在监控过程中,当监控较少时,增加监控带来的边际效益很大,边际成本较小,随着监控的增加,由此带来的边际效益越来越低,边际成本却越来越高,因此,在监控的总体成本与总体效益、边际成本与边际效益方面,高校必须寻求一个合理的结合点,确保战略规划监控取得良好的绩效。

(八)监控报告

高校战略总规划及其所有子规划的实施与监控,都要有定期的监控报告,有喜报喜,有忧报忧。当监控报告总结取得的成果时,必须分析成功的经验与心得,以继续发扬;当监控报告指出值得注意的问题时,必须提出解决问题的方案。财政与资源规划的监控报告尤其应当如此,这是所有规划能否最终实现的依赖与保障,资源战略已成为高校综合实力竞争的首要战略。值得注意的是,成本预算与风险估计是高校战略规划所必需的,其原因有两点:一是因为高校与私营部门不同，不用过多地考虑成本与风险的问题，有政府可依赖;二是因为一些高校领导还缺乏风险与危机意识,在发展的过程中忽略成本与效益的关系,没有做到真正的可持续发展。因此,高校必须对一些可能出现的风险有一定的理性认识和预警意识,对高风险的计划和项目进行重点监控,以节约成本,降低风险,增加收益。

(九)监控反馈与修正

从战略管理的整体来看,建立一种信息反馈机制是必要的。所有监控环节都为监控反馈提供信息,任何环节的监控结果都要以监控报告的形式向学校高级管理层呈报。高级管理层会同规划管理部门通过信息反馈系统整理反馈回来的信息,了解学校各方面的工作绩效,并将实际绩效与控制标准对比,分析和评估战略规划实施的偏差。根据战略发展的需要选择合适的分类标准,将所有监控反馈信息予以科学分类,由此做出“扬”或“弃”的抉择。监控反馈的目的是根据环境条件的变化对战略规划中不适宜高校继续实施的部分采取纠偏措施予以重新修正,适当增加符合客观环境或发展机遇、有利于战略规划下一步实施的部分,以确保战略规划的协调性、高效性和可持续性,达到预定的战略目标,这也是监控的最终目的。

（《山西财经大学学报》高等教育版，2008年3期）

美国加州教育总体规划演进分析

李政云

一、加州教育总体规划的演进历程

1960年加州高等教育总体规划可以说为全美乃至全世界树立了教育规划的典范,在其框架指导下,加州中学后教育取得了举世瞩目的成就。但是,1960年总体规划本身经历了并正经历一个不断演进的过程。勾勒加州教育总体规划的演进历程并就其特征进行分析,对我国高等教育乃至整个教育的改革与发展不无借鉴和启发意义。

（一）局部探索阶段:1960年总体规划前的相关研究

1．20世纪30年代初的尝试性研究。20世纪20年代末和30年代初,随着地方对公立学院需求的日益增长,加州大学行政官员建议州政府利用卡耐基教学促进基金会对州公立高等教育的组织管理进行检查。

2．二战后关于高等教育需求的研究。二战后,主要有三项研究直接导致了1960年总体规划的产生,这三项研究一是1946-1948年关于加州高等教育需求的考察。二战后,为更好地应对退伍军人复员法案带来的学生潮,1946年加州大学和州教育委员会成立联络委员会,由议会提供资金,展开对加州高等教育需求的考察。

与20世纪30年代初对公立高等教育组织管理的检查相比,二战后关于高等教育需求的研究无论是从参与的主体还是从关注的问题来看,都更为全面和广泛。可以说,这几次研究为1960年总体规划奠定了直接的基础。

（二）主体架构形成阶段:1960年高等教育总体规划的制定

1960年总体规划使加州高等教育的规划达到了至高点,它从关注就学机会、支付能力、公正与质量等四个主要目标出发,为全州高等教育的发展拟定了一个基本的政策和规划框架。此后,加州高等教育取得了巨大的成功:入学人数大大超过预期,1975年注册人数140万人,超过1960总体规划预计的两倍;迄今为止,公立高等教育系统已新建60处新校园;效率提高,迄今,高中毕业生只增长300%,而文理学士学位授予却增加了440%;数量增长的同时质量也得到提高。在大学科研和劳动力素质等智力资源增加的同时,加州的经济也显示出强大的优势。正如经济合作与发展组织在1990年的报告中指出的,1960年总体规划是一次联合“平等与优秀”的努力,它“把逻辑加到了历史上”,抓住了历史,并引导了历史。

（三）系统调整完善阶段:对1960年总体规划的检查修订

1960年后,总体规划经历了几次主要的检查修订。尽管除了1968年成立社区学院董事会和1974年成立加州中学后教育委员会取代1960年总体规划中创建的高等教育协调理事会外,总体规划基本上没有大的结构上的变动,但是,每一次检查又是对高等教育总体规划因时因势的调整与完善。

（四）视界拓展阶段:从1960年总体规划到新的教育总体规划

1999年,加州立法机关通过参议院29号决议,呼吁开发一个新的教育总体规划。“带着这个使命,加州开始了奔向21世纪新的目的地的旅程。”它包括两个基本目标:为每一个家庭提供信息、资源、服务和支持,使每一个孩子在生活和学习上拥有尽可能好的起点;为每一所公立学校、学院和大学提供必要的资源和权力以保证所有学生得到严格、高质量的教育,为他们在以后的生活中成为自我激励、自我支撑的可持续发展的学习者做准备。

二、加州教育总体规划演进的特征与启示

（一）政府重视规划的作用,主动承担对教育的社会责任

整个教育规划的演进历程显示,加州在教育发展中几乎从来没有停止过规划、检查、评估与探索。在美国这样一个以市场经济模式著称于世,对市场 依赖程度较高、政府宏观调控比较小的国家,政府充分发挥其高屋建瓴的作用,把握教育发展的方向,承担对教育的社会责任。这不能不引起我们深思。正如美籍华人、时任伯克莱加州大学校长田长霖1986年在上海交通大学就高等教育的改革与发展所作报告中所说:“美国大学第一个特色是非常开放,国内叫松绑……但是,美国有个协会,叫AAU,这是美国重点大学的协会。美国对这个抓得很紧,想加入,除非各方面表现得非常优秀,否则几乎不可能。我想,教育委员会和高教局要卡就要卡这样重要的问题,芝麻小事应该由人家(即高校)自己去管。当然,中国的问题比较大,相互牵制比较多。但是,如果大的问题由于牵制多,就回避;小的问题没人管,我(政府)就管,这就会越管大家越忙。大的政策性、方向性的规划要抓得很紧,小的地方全部放下去,根本不要管……”

诚然,在我们这样一个对计划有着根深蒂固思想的国度,通过释放市场的力量解放大学很重要。但是,如果我们因此而认为,政府从此可以放松管制,那就大错特错了。以前政府之所以管得那么“辛苦”,关键的问题是不需要管或不该管的管得太多,而需要管而且也应该管的却没管。因此说,在政府、教育与市场的关系上,关键是政府应明确自己的功能定位并保证切实有效地去实行,主动承担自身对教育的社会责任。

（二）立法机关积极参与,重视立法的作用

美国作为比较成熟的法制国家,在整个教育规划演进过程中,立法机关自始至终是积极主动的组织者和参与者。它或者通过决议,或者提供资金,或者通过成立法定的协调机构,或者直接通过州立法联合委员会(由众、参两院的成员组成,就两院共同关注的问题进行磋商和讨论)或选择委员会(研究政策性问题,以寻找较长远的解决方案)积极介入教育总体规划的制定、检查与修订,并有选择性地及时把报告中的主要条款或建议以立法的形式确定下来。这一方面,有利于依法照章行事;另一方面,有选择地形成立法,有利于在运行过程中出现新问题时,做出立法调整。

随着我国法制进程的加快,很多教育问题需要从以行政文件、行政命令的解决方式向教育立法转变。立法本身也是一个多方主体参与的利益协调与平衡过程,通过教育立法,能有效保证问题解决的公正透明和有效性。

（三）充分发挥教育中的商议性民主

在计划任何一轮检查之前和任何报告草案出台之后,举行广泛的听证会,认真听取民众和各利益相关团体的意见声明,比如说加州大学的意见,这一点贯穿总体规划演进的全过程。

我国近年来开始就教育收费等问题举行听证会,且不说听证会本身的成效如何,单就形式来说,表明我们已经在教育商议性民主方面迈开了第一步。但是,就目前听证会的范围和数量而言,实现教育乃至整个社会的商议性民主,还有很长的路要走。在此过程中,教育除了需要在社会的商议性民主氛围中获益外,本身也应承担起促进社会商议性民主氛围形成的责任。

（四）充分发挥中介协调机构的作用

从一定意义上说,加州教育总体规划是一个多方利益协调与权衡的过程和结果。因此说,在整个规划过程中,发挥中介机构的作用是其重要的组织特征。从20世纪30年代初州政府委托卡耐基教学促进基金会对加州公立高等教育的组织管理进行检查,并在1932年报告中提出建立并运行州教育协调理事会;到1946年,由加州大学和州教育委员会成立联络委员会以取代州教育协调理事会;到1960年总体规划中建立高等教育协调理事会;到1974年成立加州中学后教育委员会取代高等教育协调理事会;到80年代末的检查中正式确定教育圆桌会议的协调机制作用;到90年代末兰德公司代表加州教育圆桌会议对高等教育进行研究及加州高等教育公民委员会得以创立并开展类似研究;到1999年加州立法机关成立教育总体规划开发联合委员会;在每次的规划和检查过程中,这样一些代表多方利益的中介协调组织得以建立,在完成特定任务和使命的同时,保证各方利益的权衡。这也正是商议性民主在教育组织方面的具体体现。

（五）注重问题解决取向的规划思路

从总体规划的演进来看,无论是1960年总体规划之前的各种研究,还是1960年总体规划本身以及后来的各种检查修订,还是1999开始的新的教育总体规划,都是因教育中出现的问题而起,是实实在在因时因势的问题解决主义取向。尤其是始于1999年从幼稚园到大学的新一轮教育总体规划,把视界触角从高等教育延伸到整个教育体系,实现教育各阶段纵向的紧密协调和配合,既体现了把中学后教育与初、中等教育甚至学前教育紧密衔接起来的远见卓识,更展现了加州再领风骚的决心和魄力,同时也显示了加州因时因势解决问题的实干精神。

正如克拉克·克尔所说,“我们的确抓住了历史和引导历史,而没有被历史压倒。但是我们实际上 很少考虑历史而更多地想当前需要解决的问题。要是说我们创造历史,我们这样做,是一个并非存心的副作用。”这固然是美国实用主义思想的具体体现,但是,这种关注问题解决的思路确实值得我们借鉴,与喊大口号相比,这种以问题为取向的解决思路也许更为有效。

尽管对加州教育总体规划的演进和启示可能有各种各样不同的理解和诠释,但是,总体规划中充分发挥协调机制的作用,实现各利益方的广泛参与;实现自上而下与自下而上的完美结合;以透明、公开、公正的方式(如立法)解决问题,实现各方利益的平衡与协调等等,都是教育中商议性民主的具体表现。因此,教育需要走向商议性民主,教育也应该为社会的商议性民主进程做出贡献。这是加州教育总体规划演进历程的最大启示。

（《高等教育研究》，2005年11期）

美国研究型大学战略规划工作探析——以威斯康星-麦迪逊大学为例

张弛

国学者寇普认为,大学战略规划“是一种开放的系统论,指引院校之舟在前进的道路上顺利通过变化多端的环境;它是一种行为,对未来外部环境状况可能引起的问题预先提出解决议案;它也是一种手段,在持续的资源竞争中争取有利的地位。它的主要目的是把院校的前途和可预见的环境变化联系起来,使资源的获得……快于资源的消耗,从而能够成功地完成院校的使命”。同寇普相似,许多大学战略管理专家也将战略规划视为当今大学实施战略管理的重要组成部分和必要手段。在他们看来,战略规划与其说是一个文本(Strategic Plan),不如说是一个过程(Strategic Planning)。这一过程既是影响管理行为的各方意志输入、体现的过程,也是大学各种资源重新分配和整合的过程。

之所以选择威斯康星-麦迪逊大学作为剖析对象,不仅是因为它自20世纪80年代后期以来连续提出了三部具有重要意义的战略规划,比较三部规划的内容演进以及实施过程的特点,有利于从中把握这所大学战略规划工作的走向和脉络;更是因为麦大作为一所有着近160年历史的公立大学,在美国一流大学中有一定的代表性。客观上讲,美国的公立大学无论在学生人数还是在教师人数上都要多于私立大学,不仅如此,公立大学所处的内外部环境也比私立大学要复杂得多。麦大在其战略规划工作中,除了要考虑联邦政府、州政府、私人捐赠机构、教师、学生等大学内外众多利益相关人因素外,还要在与州政府以及其他诸方面的联系中寻求平衡。因此,麦大的战略规划工作从某种程度上讲更为复杂,也更富挑战性。

一、麦大战略规划工作的基础和背景

（一）麦大战略规划工作的基础

麦大是威斯康星大学系统的第一个校区(该校建于1848年,次年2月开始招生)。1862年《莫雷尔法案》颁布后,这所大学成为法案的主要受益者之一,学术实力逐渐增强,在20世纪初即成为美国最具影响力的州立大学之一。

作为一所与经济、社会发展紧密结合并相互促进的高等教育机构,麦大就像一架构造复杂的机器,需要协同校内外多方面因素,所以说,自它创建之日起,就没有离开过计划工作。在麦大建校到20世纪70年代末的学校档案中,有不少题为“计划”的文件,但它们全都是涉及校园基本建设、筹款、学生资助、公共服务等局部问题的具体方案,鲜见事关学校整体建设和远期建设目标的文件,可以说,这个时期麦大的规划工作基本处于实体规划阶段(physicalplanning)。而战略规划工作的实践,是在20世纪70年代后期才逐步开始的。

当时的美国高校在经历了20世纪60年代的黄金发展期之后,生存和发展环境正在发生变化:一方面由于经济陷入滞涨,美国政府对高校财政资助的政策发生了变化,政府部门在对大学拨款时,要求校方提供越来越多、越来越复杂的数据;另一方面,由于高校数量的迅速增长和生源数量趋于稳定之间的矛盾,很多高校开始感到了竞争的压力,即便是麦大这样的研究型大学也不例外。为应对外部环境的变化,大学把注意力放在了强化内部管理,提高组织效能上,开始仿效60年代中期以来大企业在管理中采用的成本核算、建模预测等战略规划方法,立足全局、着眼长远的战略规划工作逐渐成为大学管理的重要组成部分。

出于应对竞争和合理配置资源的需要,美国高校的管理模式和计划方式发生了变化,代表全新管理理念和方法论的战略规划进入大学校园。对各高校而言,战略规划工作成为促进大学事业有序和系统化发展的工具,是院校领导人以某种高尚的使命为导引,通过一系列设计好的步骤和措施,推动学校各方面工作的提升,从而更加接近预定远景目标不可缺少的工作环节。1998年,美国高等教育认证协会(Council for Higher Education Accreditation)在其“识别标准”(Recognition Standards)中明确提出:“希望(被评学校)有强化规划和推动变革战略的具体政策和步骤”。麦大正是从20世纪80年代后期开始,陆续出台了三部战略规划,即《未来方向:21世纪的大学》(1989)、《未来目标:威斯康星-麦迪逊大学未来十年的工作重点》(1995)、《威斯康星-麦迪逊大学战略规划》(2001)。三部战略规划都从宗旨(mission)、战略重点(strategic priorities)、具体目标(goals)和具体措施(initiatives)四个层面,对该校的未来进行设计,成为统筹学校学术资源和物质资源的依据。

（二）麦大战略规划工作的背景

麦大三部战略规划陆续出台的十几年间,正是美国社会经济环境发生重大变化的时期。

20世纪90年代初以来,美国经济步入持续增长和稳步发展阶段,但是,随着经济全球化进程的加快,以信息技术为标志的新一轮科技革命席卷世界,美国在全球竞争中所处的优势地位开始面临严峻挑战。1992年,美国贸易赤字从1982年的364亿美元上升到600亿美元,与此同时,美国出口产品中高科技产品的比重仅增加了4%,而在进口产品中,高科技产品的比重却跃升了20%。作为知识创新源头的研究型大学因此受到社会的广泛质疑,公众认为,美国大学的国际竞争力正在下降。

与此同时,美国大学的人才培养质量也同样不容乐观。1994年卡内基基金会对美国125所研究型大学的调查显示,美国本科教育与西欧发达国家相比,存在较大差距,甚至不如中国、印度等发展中国家。据此,该基金会于1997年提出了《重塑本科教育》的报告,呼吁美国大学重视本科教育工作,提高教育质量。在这种情况下,美国政府也采取了包括敦促国会于1998年通过高等教育改革法案在内的多种措施,力图解决美国高等教育普及化过程中面临的种种问题。同时,麦大作为一所老牌赠地大学,还面临一些更为具体也更为棘手的问题与挑战。首先是州拨款持续下降。从1988年开始,州经费在麦大所获全部资源中所占份额逐步缩减,20世纪90年代末,麦大成为“强十”(the Big Ten)大学联盟中获得州拨款最少的大学。其次,20世纪80年代末,麦大与当时大多数高等教育机构一样,也存在着系科分割严重、师资队伍涣散、学校管理效率低下的问题。1993年开始担任该校校长,时任教务长、副校长的戴维·沃德(David Ward)后来回忆道:“在我们的大学里,院系主任就像是封建诸侯,没有统一的目标来约束他们无休无止的要求。”正是在资源不充足、内部又矛盾重重的情况下,通过有效的战略规划和组织安排,在协同发展目标、各种选择当中进行取舍,成为非常紧迫的事情。为此,1988年麦大以大学认证工作为契机,专门成立了由17名教师、行政人员和学生组成的“未来方向委员会”,目的是廓清学校未来发展最有可能的方向。这个委员会在客观分析学校面临的内外挑战的基础上,于1989年向学校提交了《未来方向:21世纪的大学》的报告。这份报告是该校比较完整的一部战略规划,而1995年和2001年的战略规划是这份报告的发展。

二、麦大战略规划的内容及特点分析

麦大的三部战略规划基本上沿用了高等教育领域近20多年来比较盛行的、对大学的诸种功能罗列的线性方法。其步骤为环境扫描,进行状况分析(包括强势、弱势、机会、威胁),形成战略,设置目标,设置行动等。据此形成的三部规划,其基本内容反映了学校所处时代和所处发展阶段的特征,反映了对学校传统价值的反思。

纵观三部战略规划的基本内容,不难发现,麦大始终将战略目标定位在巩固自身在美国乃至世界高等教育的领先地位上,其战略目标具有高度一致性。三部规划在战略重点上,都突出了研究、教学质量和“威斯康星理念”的地位,清晰地反映出战略规划的连贯性和递进性。后两部规划将国际化列入战略重点,体现了麦大战略规划工作面对环境变化时表现出的灵活性和创新性。

（一）保持研究的卓越地位

作为一流的研究型大学,卓越的研究工作是麦大的立身之本。因此,三部规划无一例外地将保持大学在研究方面的卓越地位,视为战略规划的重点。为在21世纪继续保持麦大在研究方面的卓越地位,1995年和2001年的战略规划在1989年规划“继续进行研究领域的超越”建议的基础上,分别提出了三项目标:一是增加研究资源,促进研究基础设施建设;二是提高教育质量,为学生提供研究经历;三是使研究为社会的经济发展和福利服务。具体措施包括:(1)提供具有竞争力的待遇,聘用和留住最优秀的师资;(2)进行跨学科聘任;(3)扶植新领域研究;(4)促进研究设施的现代化。

1999年,学校通过设立20个新的跨学科教师岗位,促进了交叉学科的发展,在基因学、发展生物学、神经科学和生物光子学等领域取得了战略性进展,提升了麦大在生命科学方面的全球领先地位;由于引进高质量师资,强化了麦大在微生物学、药学、人类生态学等传统优势领域的研究实力;研究设施(包括新建筑和配套设备)大为改善;研究生得到了更多的研究机会,教育质量提高,本科生则通过赫德尔奖学金项目和本科生研究学者项目,获得了新的参与研究的机会。

促进研究水平提高的战略举措,巩固了麦大在研究领域的领先地位,保持了麦大在争取联邦研究经费方面的强大实力。2002-2003财政年度,麦大的研究经费总额高居全美大学第3位。麦大获得的联邦研究经费资助自1995年以来连年上升,2004年超过了52亿美元。麦大有关通过基因筛选,增强马铃薯等农作物抗病害能力的研究,处于生物科技的前沿,具有很高的实用价值;该校在毒素研究方面的成果,还为美国反恐提供了有力的技术支持。

（二）提高教学质量

如果说高水平的研究工作是研究型大学的立身之本,那么高质量的教学则是大学的应有之义。在20世纪90年代初美国各界疾呼挽救美国本科教育时,麦大的战略规划也将提高教学质量,尤其是本科教育的质量提到了影响学校未来发展的战略高度。

如何才能在21世纪以优质的教学取胜?麦大的规划